Ejemplo de Lo Que Hacen Los Buenos Directores Generales

Los buenos directores no ejercen sus funciones en un entorno bien definido, no dirigen a través de canales organizativos formalmente delineados, no establecen y cumplen sistemáticamente planes formales, no se ajustan el estereotipo que de ellos se ha formado. A partir de ello podemos observar que existe una diferencia considerable entre la teoría convencional sobre las herramientas, funciones y sistemas de dirección y el verdadero comportamiento de los directores, pues éste resulta ser menos sistemático, más informal, menos reflexivo, no tan bien organizado y más frívolo.

Los directores pasan la mayor parte del tiempo con otras personas, entre las que están jefes directos, subordinados, clientes, etc; la gama de temas de las conversaciones es extraordinariamente amplia; suelen hacer muchas preguntas; en esas conversaciones raramente parecen tomar grandes decisiones; deslizan buen número de chistes y bromas; raramente dan órdenes en el sentido tradicional; procuran influir en los demás; suelen dejarse llevar por iniciativas ajenas; gran parte del tiempo que pasan con los demás lo emplean en conversaciones breves e inconexas; trabajan muchas horas, incluso en la casa.

Los desafíos con que se enfrentan en la mayoría de sus tareas son: decidir lo que puede hacerse pese a la incertidumbre; hacer las cosas valiéndose de un crecido y heterogéneo equipo de personas.

Los directivos eficientes establecen agendas compuestas de objetivos y planes, orientando sus obligaciones a corto, mediano y largo plazo. Las agendas son menos detalladas en objetivos financieros y más en las estrategias y planes; se centran sobre un marco de tiempo amplio y suelen contener listas de objetivos o planes que no están explícitamente relacionados. Para establecer la agenda se basa más en conversaciones que en libros. Con esta información se toman decisiones de modo analítico o intuitivamente.

Los directivos eficientes dedican bastante tiempo y esfuerzo al incorporarse a su cargo a desarrollar una red de relaciones de cooperación entre aquellas personas que juzgan necesarias. Una red que es diferente de la estructura organizativa, pero generalmente congruente con ella. Los excelentes directores piden, animan, lisonjean, adulan, premian, exigen, manipulan y generalmente motivan a los demás con gran habilidad, tratando con ellos cara a cara.

Después de establecer la red y la agenda tienden a dirigir la atención hacia el empleo de la red para poner en práctica la agenda. Los directivos no planifican el tiempo con mucho detalle, sino que improvisan.

Un buen sistema de planificación debe ayudar a elaborar una agenda inteligente y una red sólida que la complemente. Debe alentar al director general a pensar estratégicamente, a considerar tanto el corto como el largo plazo.

Muchos de los sistemas de planificación no responden a esas necesidades sino que imponen rígidas exigencias de cifras. Esos sistemas parece que no hacen otra cosa que generar papeles y distraer a los directivos de las tareas verdaderamente importantes.