Resumen Del Libro Revaloración De La Gerencia

INTRODUCCION

El libro “Revaloración de la Gerencia” está dividido en 10 capítulos, en los cuales se tratan diversos problemas a los que un gerente se enfrenta en el manejo de una empresa, principalmente en el trato con el recurso humano que en ella labora.
Cada capítulo está dividido a su vez en diversas partes, que en general son: una pequeña introducción del problema a tratar, el problema en sí y sus derivados, soluciones que se utilizaban en el pasado para el mismo, soluciones de moda y las mejores soluciones, que en general consisten en combinar las nuevas formas gerenciales con la administración tradicional.
En el presente se va a desarrollar cada capítulo en una sola parte en la que se incluirá lo más significativo de él.
A partir de la lectura de este libro nos podemos percatar de que en la actualidad los avances que se han dado en la administración de empresas permiten de una u otra forma mejorar muchos de los problemas que se presentan en la mayor parte de las organizaciones, aunque a su vez éste desarrollo también a traído como consecuencia muchos problemas al hacer más complejos los ya existentes, cosa que en muchas ocasiones supera por mucho algunos beneficios de los que pueda ofrecer.
Algunos de los temas que se tratan a lo largo de este libro son: la reestructuración de las empresas,  el liderazgo, el facultamiento, la delegación, la creatividad, la motivación, la lealtad a la empresa en la que se trabaja, el cambio, la comunicación, el correo electrónico y el correo de voz, los equipos autodirigidos, los valores y las normas, la organización virtual, entre otros.

CAPITULO 1
¿DEBE USTED COMPARTIR EL LIDERAZGO?

   Compartir el liderazgo significa que los empleados tengan la oportunidad de trazar planes y tomar decisiones por ellos mismos, ya sea sobre sus mismos planes o planes anteriormente establecidos.
La adopción del liderazgo compartido permite a los ejecutivos concentrarse en nuevas actividades que le permiten  crecimiento, así como recibir el beneficio de los conocimientos de los empleados, los cuales se encuentran más cerca de la acción, y que a su vez adquieren sentimientos de que se les está tomando en cuenta y de que pueden controlar su destino, su trabajo se vuelve más interesante y se les presenta la oportunidad de adquirir nuevas habilidades y conocimientos que les permitirán aumentar su autoestima y motivación.
Es necesario que cuando se hable de un liderazgo compartido éste se lleve a cabo, pues en muchas ocasiones simplemente se queda en palabras y jamás es puesto en práctica, lo que trae como consecuencia una disminución del espíritu de grupo y de la productividad.
El liderazgo compartido trae consigo importantes mejoras en las operaciones: se aumenta y mejora la creatividad, se llevan a cabo notables ahorros de los costos y se logra una más alta productividad.
Es necesario correlacionar los diferentes estilos de liderazgo (autocrático explotador, autocrático benevolente, democrático y participativo) con la motivación de los empleados. Cada uno de éstos es conveniente en diferentes situaciones que se van a determinar a partir del comportamiento de los empleados.
Niehouse habla de la necesidad de vincular el estilo de liderazgo con la madurez de conocimientos del empleado y con la tarea en cuestión (E1,E2...) , así como con la madurez, el nivel de competencia del empleado, la disposición a asumir responsabilidades y comprometerse. (R1, R2...).
El liderazgo compartido ha adoptado la forma de equipos autodirigidos, pues por medio de ellos se facilita la labor de incluirlos en la toma de decisiones. En la dirección de éstos, hay cuatro errores que se cometen comúnmente: ejercer control excesivo y se dominar las sesiones del equipo, imponer una participación exagerada, condescender a los equipos, adoptar una actitud indiferente ante los miembros y objetivos del equipo.
Para llevar a cabo el liderazgo compartido se debe de: examinar el estilo de liderazgo, analizar a los individuos de su personal o del equipo que encabeza o asesora para determinar quiénes están más listos para participar, preguntarse si está adaptando el enfoque al liderazgo compartido, basándose en los individuos y tareas, pregúntese si está abdicando a la autoridad de tomar decisiones en el grupo o en calidad de líder del personal, no exagerar la participación de los subordinados, estimular a los empleados para que reconozcan su potencial y sus capacidades, hablar con los empleados sobre los que se espera de ellos, premiar a los que toman decisiones independientes (bonos, actividades), encabezar o patrocinar equipos productivos, fomentar una cultura que estimule el liderazgo compartido y explicar lo que se entiende por “trabajar fuera del puesto”.

CAPITULO 2
CÓMO HACER QUE LOS PROGRAMAS DE FACULTAMIENTO DEN BUEN RESULTADO

El facultamiento representa una autoridad que voluntariamente compartimos con alguien, cuando se faculta se deja la toma de decisiones en los subordinados.
Cuando el facultamiento únicamente da al personal la impresión de que ha participado siendo que no se le dio la posibilidad de hacerlo, éste desmoraliza y genera resentimiento en vez de mejorar la productividad, que es lo que sucede cuando se da eficazmente.
Cuando un gerente da a un subalterno una situación para que la resuelva debe de prepararlo de antemano para que pueda cumplir con la responsabilidad. Muchas veces no se le imparten las técnicas, los conocimientos ni las habilidades que necesitan para cumplir exitosamente su cometido, siendo que esto es su función al facultarlos. Ya no los controlan, pero los guían y apoyan.
Cuando facultamos nos beneficia contar con personas motivadas que se sientan inspiradas para poner más empeño en su trabajo. Una vez facultados, son más dinámicos y desean encontrar medios para ayudar a su empresa, están dispuestos a tomar la iniciativa para mejorar la forma de trabajar y se percatan de cosas que hacen ineficientemente y entonces podrán recomendar métodos más eficientes.
Con la participación de los empleados se busca conseguir mejores resultados.
Cuando se delega se conserva el control en el trabajo final, la delegación ahorra a los gerentes mucho tiempo.
Algunos problemas que tienen los gerentes que se niegan al facultamiento y a la delegación son: falta de confianza, pérdida de control y temor a perder el puesto. Para enfrentar esto se necesita: establecer normas, capacitar a los subordinados para que se encarguen de la tarea y crear confianza entre los subalternos.
El problema del facultamiento radica en que se pretenden ver resultados al instante, siendo que éste representa una transformación cultural radical, que no se da de la noche a la mañana. Es necesario convencer a los empleados que tenemos la intención de concederles voz en las decisiones y de que se adoptará una actitud comprensiva en caso de que cometan errores, también se debe de lograr que superen las inseguridades del empleo en el entorno laboral moderno.
Algunos empleados posiblemente se sientan más seguros, motivados y entusiasmados trabajando en una estructura de equipo, por lo que tal vez sea necesario patrocinar equipos autodirigidos, los cuales trabajan sin la presencia de un supervisor, lo que ahorra tiempo y energía.
Para hacer que el facultamiento funcione se debe de: invertir en la capacitación del personal, creer en la capacidad de los empleados, comunicar y explicar claramente las expectativas y políticas, aprovechar las cualidades de los empleados, compartir la información, ejercer presión en el trabajo por medio de los compañeros, explicar la intención, aprender a no controlar a los demás, no precipitarse, ofrecer directrices, no castigar a los empleados
cuando se exceden en su autoridad, ser paciente con los resultados, asignar los proyectos más importantes a los empleados facultados, asegurarse de que los miembros del equipo saben cómo proceder, recordar que un empleado no puede cometer muchos errores.
Al patrocinar un equipo autodirigido se debe de: definir el proyecto que habrá de realizar el equipo con términos que hagan claro, específico y alcanzable el objetivo, asegurarse de que el equipo está dispuesto a asumir esta responsabilidad, explicar al equipo como la consecución de su objetivo encaja dentro de la misión global de la empresa, conocer el nivel de habilidades necesario para llevar a cabo el proyecto y averiguar si los integrantes del equipo poseen ese nivel (capacitarlos o incorporar miembros que ya las poseen), especificar la autoridad que el equipo deberá tener y comunicárselo a sus integrantes, especificar qué recursos necesitará el equipo y hacer los arreglos necesarios para que tenga acceso a ellos (dinero, tiempo, equipo), especificar las situaciones que el equipo debe evitar o las políticas que debe observar, aclarar el alcance de la responsabilidad del equipo, determinar con qué factores se medirán los resultados de las actividades del equipo, junto con el equipo establecer el tipo y la frecuencia de la comunicación para estar al tanto de las decisiones y progresos del equipo, explicar a los demás por qué se forma el equipo, estar presente cuando el equipo lo necesite (para demostrar interés y brindar orientación), permitir al equipo elaborar su programa de trabajo, estimular el correr riesgos, identificar y modificar las condiciones que crean en los empleados una sensación de impotencia, aprender a escuchar en las sesiones del equipo (80/20), brindar apoyo, lo cual debe ser su prioridad.

CAPITULO 3
COMO RENOVAR VIGOROSAMENTE UN DEPTO. DE EMPLEADOS AGOTADOS

Las empresas modernas con poco personal representan mucha tensión para los empleados. Las presiones de trabajo y de tiempo son un aspecto muy negativo cuando necesitamos empleados con ideas y energía para ponerlas en práctica; esto se agrava con los sentimientos de impotencia, debidos a la ausencia de alternativas.
El estrés prolongado causa agotamiento laboral, que muestra síntomas físicos y mentales (indecisión, indiferencia, ansiedad, irritación), lo que trae consigo retrasos en el trabajo, falta de concentración y errores, falta de creatividad; para poder aprovechar la creatividad de los empleados se debe de revigorizarlos y remotivarlos a tiempo.
Algunos distresores son: ausencia de una estructura clara, inseguridad en el empleo, falta de confianza, retroaliemnetación esporádica, exigencias y órdenes contradictorias, sentimiento de desvalidez, ambigüedad de las funciones, carencia de recursos para llevar a cabo el trabajo, funciones cambiantes, expectativas poco claras y poco realistas, burocracia, temor al fracaso, sobrecarga de trabajo, pérdida de talentos decisivos, etc.
El facultamiento y el trabajo en equipo son posibles soluciones al agotamiento laboral, las prestaciones de tipo social y el incremento de los ingresos también los son.
Algunas veces formar parte de un equipo facilita el trabajo, resulta más divertido y se logran superar temores, aunque en ocasiones resulta ser un infierno, no todos están preparados para él.
El facultamiento puede hacer más interesantes y revitalizantes las actividades sistemáticas y descubrir para la organización un rico potencial no utilizado. No es una solución infalible, pues muchas veces no se da la capacitación necesaria y además existe ecepticismo y se ve en él una táctica para hacerlo trabajar más duro.
Las prestaciones sociales permiten reducir los estreses relacionados con el tiempo ofreciendo servicios internos (estéticas, compra de boletos para eventos, lavanderías, etc.). Se piensa que se les quiere hacer trabajar más.
Los premios monetarios se utiliza en dos formas: para motivar y para vincular el desempeño y la remuneración. El mejoramiento del desempeño inspirado en un bono suele durar poco tiempo, decae una vez gastado el dinero, además se corre el peligro de que el dinero se vea como algo a que se tiene derecho y se espera recibir. También puede reemplazar a los motivadores intrínsecos. Cuando las metas no están al alcance del personal se intensifica la frustración.  Se puede decir que son necesarios estos premios, pero se deben de combinar con otros motivadores. Si se prescinde de él se desmotiva a los trabajadores. El dinero es una forma de reconocimiento; los empleados lo utilizan para medir su logro, su importancia para la empresa y el lugar que ocupan respecto a otros integrantes.
El facultamiento y la dirección de equipos son una extensión del enriquecimiento y rediseño del trabajo, con los que se pretende satisfacer las necesidades de autorrealización.
Algunas recomendaciones para reducir el estrés son: suministrar a los empleados información que necesitan para realizar bien sus labores, ofrecer retroalimentación periódica, aprender a decir “gracias” cuando se recibe un favor,
hacer que los empleados intervengan en las decisiones que le afectan, reconocer públicamente un buen trabajo, distribuir premios equitativamente, establecer canales de comunicación accesibles, dar el equipo necesario a los empleados (equipo y recurso humano), asignar un buen trabajo a los empleados (interesante), estar atento ante las necesidades de ayuda del personal, acabar con las críticas triviales, no generar estrés innecesario entre los subordinados, reconocer los comportamientos y los resultados sobresalientes.
El mensaje que se desea transmitir es siempre el mismo: se tiene un verdadero interés por los subalternos.
Para poder disminuir el estrés en los subalternos el gerente debe de tener en cuenta su propia salud mental y física, pues si el no está bien no podrá ayudarlos.

CAPITULO 4
UNA NUEVA RELACION: ALEALTAD

Muchos supervivientes de una reducción no sienten el menor apego a su empresa pues albergan resentimientos contra ella por haber despedido a sus compañeros y se muestran escépticos ante las promesas que les hacen de un mejor futuro, por ello la pérdida de lealtad corporativa es un problema gerencial.
Ante un mercado laboral saturado que no ofrece alternativa alguna a sus puestos actuales, la mayoría de los empleados no quiere exponerse a perder su trabajo. Realizan, pues, las tareas que les asignan aprovechando las oportunidades de aprendizaje que se les presentan.
Actualmente el curriculum de los empleados está a disposición de cualquier empresa pues no tienen lealtad más que a sí mismos, cambiarán de empleo cuantas veces sea necesario si con ello asegura su estabilidad profesional. Por esto la empresa pierde mucho cuando los empleados dejan de sentirse vinculados con ella. Además de la lealtad pierden otras ventajas: costos de capacitación, menores costos de contratación, productividad, recomendaciones, de candidatos por parte del personal, productos y servicio al cliente de gran calidad.
Es preferible prevenir problemas de actitud, hay que reconocer la inseguridad que sienten los empleados por su trabajo y reafirme el valor que tienen para la empresa. Cuando los empleados se marchan en busca de otro empleo, lo más probable es que se pierdan los mejores elementos.
Algunos cursos de acción a seguir para tratar de reestablecer la lealtad corporativa que se perdió ante las constantes reestructuraciones y recorte de personal son: buscar empleos para ayudar a los despedidos y comunicarles a los supervivientes que se les quiere dar un trato justo, establecer relaciones de sociedad con los empleados mediante una participación mayor pos su parte, crear programas de compensación y prestaciones y ofrecer oportunidades de desarrollo profesional y personal. Si se atienden las necesidades que tienen los empleados  después de la jornada laboral, se aumentará su compromiso con el trabajo que realice. Se debe de adiestrar e instruir a los empleados para que cumplan las funciones en la empresa actual o en otra  en el caso de que pierdan su trabajo.
Algunos cursos de acción a seguir son: ayudar a los empleados a establecerse metas de carrera y planes de acción para alcanzarlas, encontrar tareas que les ayuden a seguir la dirección correcta, ser una guía en los laberintos de la política organizacional, promoción entre el personal de la empresa, adquirir mayor conciencia de las necesidades personales de los empleados, establecer programas que ofrezcan reconocimiento al individuo, efectuar reuniones de depto. O equipo en que pueda darse un reconocimiento público a las aportaciones más destacadas, compartir la información con los empleados, realizar periódicamente evaluaciones del desempeño, permitir a los empleados asumir más responsabilidades a medida que aumenten sus habilidades, establecer controles en los programas de sociedad para definir bien las responsabilidades y los logros, mantener una política de puertas abiertas, permitir a los empleados ensayar cosas nuevas, correr riesgos e incluso cometer errores, acompañar las malas noticias con explicaciones, superar el escepticismo de los empleados con honestidad.

CAPITULO 5
ALGO QUE DEBEMOS ACEPTAR: EL MEJORAMIENTO CONTINUO SIGNIFICA UN CAMBIO TAMBIÉN CONTINUO

A lo largo del tiempo, las empresas han pasado por un cambio profundo. Para conservar la ventaja competitiva las empresas deben estar en constante innovación, deben de adoptar tecnologías emergentes y dar una respuesta inmediata a un mercado rápidamente cambiante.
La administración del cambio intenta descubrir y poner en práctica un mejor enfoque para luego identificar e implantar otro todavía mejor y así sucesivamente. La meta del cambio es el mejoramiento continuo que se traduce a su vez en un cambio también continuo que para llevarlo a cabo se necesita de la participación de gerente y empleado.
En una organización es muy difícil lograr el cambio, pues en general los burócratas que ocupan puestos claves no lo aceptan, otros factores son: presupuestos estrictos, presiones de trabajo y tiempo, resistencia dentro de la organización. Los intentos frustrados de la empresa por cambiar para adaptarse a los tiempos pueden hacer que pierda clientes, participación en el mercado, productividad y empleados muy importantes por su talento.
Resistir el cambio puede significar perder la oportunidad de influir en su naturaleza dentro de la empresa; la mejor manera de asegurar la visión consiste en renovarse constantemente. Los gerentes deben facultarse a sí mismos y a sus subordinados. Es necesario conocer lo que se necesita para así poder conseguirlo.
El camino más seguro para progresar profesionalmente es la disposición a iniciar el cambio y aceptar sus riesgos.
Hoy el cambio se realiza principalmente por medio de equipos, pues éstos pueden hacer más que un individuo. Se tienden a generar ideas de mejor calidad y en mayor cantidad, además se pueden combinar varias disciplinas.
Los equipos pueden ser agentes del cambio sumamente eficientes, pero no todos lo logran exitosamente, pues fundan sus conclusiones en suposiciones y no en hechos, se centran en los síntomas y no en las causas. Muchas de las iniciativas no se basan en las necesidades de la empresa, sino que lo hacen en reportajes de las revistas.
En el momento actual las empresas pasan de una moda pasajera a otra,  algunas forman equipos de ejecutivos para que investiguen el valor que pueden tener, pero muchas omiten esto, lo que les trae el fracaso.
Si se intenta el cambio por medio de equipos se debe de tomar en cuenta lo siguiente: las iniciativas de cambio mediante equipos requieren patrocinio, los equipos de cambio necesitan una red de defensores, los equipos de cambio necesitan la combinación adecuada de personas, los líderes de los equipos de cambio deben planificar para superar la resistencia interna. Para impulsar el cambio el líder tendrá que utilizar sus habilidades de orientación y asesoramiento y obrar con mucho tacto.
La planificación del cambio incluye muchas preguntas a contestar como los son: ¿Cuál es nuestra meta o misión? ¿Qué recursos se necesitan? ¿Cuándo se espera terminar? ¿Cuál será el cronograma? ¿Qué resultados se esperan?...
Para administrar la iniciativa del cambio efectivamente se debe de: defender el cambio en forma convincente, planificar el quién, el qué y el dónde, así como el por que, se debe de comunicar eficientemente, ser tolerante ante los errores, tratar de lograr resultados a corto plazo.
Para superar la resistencia a la introducción del cambio se requiere: ser empáticos, lograr la participación de los subordinados, darle al personal la posibilidad de romper con el pasado, poner al descubierto la resistencia, escoger cuidadosamente el primer paso, no hacer concesiones, no luchar sino lograr la aceptación por convencimiento, adaptar la comunicación a los que se oponen, no subestimar el poder de los burócratas, establecer un sistema de premios, dar seguimiento al progreso, saber cuándo desistir y hacerlo correctamente y con comentarios positivos.

CAPITULO 6
DEMASIADA CONVERSACION, DEMASIADO CORREO ELECTRONICO PERO MUY POCA COMUNICACION

La comunicación siempre ha sido parte esencial, pero en la actualidad se recibe mucha información sin la necesidad de que ésta represente una comunicación, lo que ha dado origen a dos problemas básicos: el estrés que produce tratar de mantenerse al día con toda la información, lo cual nos hace víctimas de una sobrecarga de información y la frustración que sentimos porque, pese a tantas conversaciones y comunicación escrita, al parecer no se lleva a cabo una comunicación real.
La comunicación siempre ha sido un problema de la administración, como se demuestra en los siguiente ejemplos: no escuchar a los empleados, no suministrar retroalimentación, concentrarnos en nuestras necesidades, en vez de hacerlo en las de nuestro interlocutor, redactar mensajes desorganizados e incomprensibles, redactar compulsivamente memorándums, hablar en forma compulsiva, escribir para impresionar, no para expresar, sobrecarga de información y ausencia de habilidades de facilitación.
Una cantidad excesiva de información llega diariamente a los escritorios de los ejecutivos y se celebran demasiadas juntas donde se habla mucho pero se escucha poco; en los equipos generalmente es más importante el saber escuchar que hablar. Los miembros de los equipos interfuncionales que no comunican con franqueza aumentan la desconfianza dentro del equipo con lo que crean un ambiente contraproducente.
Un importante desmotivador dentro de las empresas es una comunicación deficiente. Cuando no escuchamos influimos negativamente en la forma de ver el ambiente de trabajo, y esta demotivación a su vez causa un deficiente espíritu de grupo, alto índice de ausentismo, gran rotación de personal, una productividad de mala calidad, etc. El 75% de los errores que se cometen se deben a una comunicación ineficaz que cuesta tiempo y dinero.
La comunicación es un proceso, en el cual llegan a presentarse obstáculos que la impiden y son: poca claridad, momento inoportuno, no saber escuchar, selección inadecuada de los medios, barreras culturales y de lenguaje, diferencias de percepción y utilización de palabras de gran carga emocional.
La claridad de la comunicación es indispensable y comienza con la organización de las ideas; también los esquemas son de gran utilidad, sobre todo tratándose de informes o memorándums extensos; se deben de utilizar palabras comunes y breves, así como evitar los rodeos, pocas palabras dicen más.
En la actualidad el correo electrónico y el de  voz nos permite comunicarnos más rápidamente, lo cual significa una mejor comunicación, pero muchas personas aún no dominan su uso La utilización excesiva de éstos ha venido a aumentar la sobrecarga de información.
Por medio del correo de voz se puede crear un mensaje oral si la persona no se encuentra en su domicilio, su problema radica en que no garantiza que se efectúe el proceso comunicativo, tal vez se reciba el mensaje pero no se comprenda.
El correo electrónico permite enviar mensajes muy completos que no podemos transmitir tan eficazmente por otro medio y cerciorarnos de que los destinatarios lo recibirán cuando lo abran. Nos permite anexar documentos adicionales a los mensajes, con lo que podemos mandar mayor información. Su uso requiere ciertas habilidades.
En las empresas modernas, la comunicación no consiste simplemente en aclarar la índole y el contenido del lenguaje, también consiste en mejorar la manera de relacionarnos con la gente.
En lo referente a los sexos tenemos que las mujeres ven en la conversación un medio para establecer relación con otros y una forma de investigar las opiniones ajenas, mientras que los varones tienden a ver en ella exclusivamente un medio de intercambiar información y resolver problemas.
En lo referente a las juntas, la sensatez de decidir cuándo organizarlas significa el final de las innecesarias y la habilidad de conducirlas garantiza una utilización productiva del tiempo que se les dedica, las interacciones adecuadas entre los asistentes significan un intercambio fecundo de información.
En general tenemos que se habla mucho y hay muy poca comunicación, para mejorar ésto se debe de estimular la participación, escuchar las ideas ajenas, funcionar como equipo y estimular la retroalimentación.
Para mejorar la comunicación grupal y personal es necesario utilizar las habilidades de la comunicación y escuchar las que se han enseñado a través de los años. También debemos de practicar esas habilidades cuando escribimos por medios electrónicos, para así hacer esta comunicación más clara. Podemos mejorar la comunicación adoptando las siguientes medidas: crear una atmósfera de confianza en la situación del equipo, estimular la participación, usar preguntas para controlar y guiar la junta, no contestar las preguntas que uno plantea, atenuar las situaciones difíciles o problemáticas, medir la calidad de nuestra comunicación con otros, no usar sistemáticamente el correo de voz y el correo electrónico en vez de la comunicación personal, la cual nos permite aclarar los malos entendidos y leer el lenguaje corporal; estar alerta ante los filtros que pueden bloquear los mensajes, aprender a decidir cuál información se necesita realmente, aprender a utilizar correctamente el correo electrónico, escribir buenos mensajes de éste, no convertirse en escritor compulsivo, utilizar el mejor formato para la comunicación, para resolver el problema de la sobrecarga de información, empezar delegando responsabilidad de establecer prioridades en la recepción de comunicaciones.

CAPITULO 7
JUNTAS DE LOS EQUIPOS: EL CUANDO Y EL COMO

Los equipos pueden ser muy productivos, generan más y mejores ideas de nuevos productos y servicios, los introducen más rápidamente, reducen los costos, logran un tiempo más breve de ciclo y mejoran la calidad, así como permiten una implantación más rápida de las decisiones y mejoran el espíritu de grupo, también permiten aprovechar varias experiencias y puntos de vista, así como analizar más a fondo las ideas que se les ocurran y elegir mejor la idea final.
No todas las iniciativas de equipo han resultado exitosas, pues el problema de los equipos es cuádruple: utilización deficiente, deficiente administración de las juntas, se les destina demasiado tiempo, mediadas inadecuadas tendientes a integrar a los miembros, facilitación también inadecuada y mucho mantenimiento.
Hay que capacitar a los líderes y miembros del equipo en la toma de soluciones y en la solución de problemas, lo que permitirá aprovechar su creatividad. Si se quiere aumentar al máximo el potencial de los equipos se debe aprender el cuándo y el cómo del liderazgo de equipos.
En teoría los equipos son un recurso excelente, pero deben ser rentables en la práctica para justificar el tiempo que se les dedica. Se debe ser más selectivos en el momento de decidir cuáles problemas exigen juntas y cuáles no.
Cerca del 50% de las juntas de equipo son improductivas por no administrarse en forma correcta, por tener una mala preparación u ausencia de misiones o metas claras, por habilidades inadecuadas de facilitación por parte de los líderes y por ausencia de cierre.
Las habilidades deficientes en el liderazgo de equipos pueden significar un innecesario desperdicio de tiempo, proyectos inconclusos, persistencia de problemas que el equipo debía de resolver o pérdida de la idea creativa que debió haber descubierto, lo que puede hacer que disminuya la productividad, y se acabe con el espíritu de grupo y con el sentido de equipo.
Cuando adquirimos fama de conducir mal las juntas de equipo, nos será difícil lograr que se forme parte de lo que encabezamos.
Para que las actividades de equipo den resultados excelentes, se les debe de aplicar lo siguiente: reconocer la contribución del equipo, recordar que es la junta del equipo, determinar cómo se tomarán las decisiones, explicar los objetivos y dispar las posibles confusiones respecto a la misión, asegurarse de capacitar a los miembros, recordar que no se conocen todas las respuestas, no enjuiciar ni comentar las observaciones e ideas de los miembros, contrarrestar el pensamiento grupal, escuchar con empatía, compartir el control de las juntas, crear el sentido de camaradería entre los miembros, encargarse de la logística de las juntas, elogiar y dar retroalimentación positiva a los miembros, apoyar las iniciativas de pago basado en el equipo, dar el cierre, mencionar y elogiar los logros del equipo y llevar un registro de las decisiones tomadas.

CAPITULO 8
LAS ORGANIZACIONES ORIENTADAS A LOS VALORES: DIFERENCIAS ENTRE VALORES Y NORMAS

Los empleados necesitan valores para dirigir sus acciones en forma eficiente. Los valores son especialmente importantes en las empresas donde se les ha facultado para tomar decisiones por su cuenta. Los valores unen a los empleados con metas comunes, sin necesidad de reglas, normas y jerarquías organizacionales.
Los valores responden el por qué de las cosas y éstos generalmente se formulan  a partir de la estrategia de marketing de la empresa.
En muchas empresas que han adoptado conjuntos de valores se observa poca correspondencia entre los valores promulgados y los que se practican, por lo que no se está siendo coherente con lo que se preconiza, cosa que trae consigo una confusión, un deterioro del espíritu de grupo y un derrumbe de la productividad.
Los valores tienen un verdadero propósito, pues nacen de la visión corporativa, por lo que deben de estar basados en las necesidades reales del mercado.
El problema al que se enfrentan las empresas se relaciona con los medios con que intentan conseguir la aceptación del personal que con los sistemas de valores propiamente dichos.
Los valores generalmente provienen de los directivos lo que ocasiona un problema con los empleados , pues se les promete que participarán en la formulación de valores y se celebran juntas en que reflexionan detenidamente sobre éstos, pero rara vez el resultado de estas juntas influye en la redacción final.
Se puede aprender mucho sobre cómo los valores servirán para dirigir las actividades; para ello se deben de tener presentes los principios de un buen establecimiento de metas, que son: los empleados necesitan saber por qué los valores son importantes, cómo traducirlos en desempeño en el trabajo, necesitan tener bien definidas sus prioridades, los que cultivan los valores deben obtener resultados positivos, no deberá permitirse que se piense que están practicando los valores cuando no es así,  los empleados no deben ver premiar a quienes no practican los valores.
El personal debe participar en el establecimiento de metas, en la formulación de los valores, en el establecimiento de las normas, en la determinación de los puntos donde hay conflictos y en la obtención de soluciones para combinar los valores y las normas.
Se debe de mostrar con palabras y hechos que se está decidido a poner en práctica los valores. Algunas sugerencias para que todos los actos estén sincronizados con los valores son: modelar los valores que ha establecido la empresa, obtener retroalimentación de otros respecto al estilo gerencial, estimular la modelación de los valores en toda la empresa, ofrecer un incentivo y comunicar.
Los valores no son una moda pasajera, son los principios que determinan cómo queremos que funcione la empresa, las normas dentro de las cuales operan los empleados facultados, las metas sin las que la empresa no podrá sobrevivir.

CAPITULO 9
COMO ESCALAR LOS MUROS INVISIBLES: APRENDA A ENLAZAR FUNCIONES

A medida que las empresas empezaban a reorganizarse, muchas de ellas en torno a equipos, se preveía que desaparecieran los silos funcionales que entorpecían la comunicación. Al derribar las paredes y hacer más horizontales las empresas se estimularía una mayor y mejor comunicación, así como una colaboración entre las áreas. Pero la reestructuración en torno a equipos no acabó totalmente con los silos, sino que se dieron origen a nuevos silos.
El problema radica en que las vías de comunicación que existían antes de la reorganización y la reestructuración no cambiaron tan drásticamente como se esperaba. Los gerentes no se percataron de las ventajas de ampliar sus redes de influencia ni de formar alianzas o sociedad en equipos o deptos., o bien carecían de las habilidades para hacerlo.
Al formar alianzas o sociedades uno puede demostrar su compromiso con el equipo de trabajo, esto mejorará las oportunidades de progreso profesional en dos aspectos: en el momento actual las empresas buscan líderes de equipos y la cooperación con otros le permitirá alcanzar los objetivos o metas.
Las redes de relaciones, alianzas y sociedades significan: información, retroalimentación, un refuerzo psicológico, una mina de recursos.
Crear relaciones cooperativas con otros miembros permitirá conseguir grandes cosas que de ninguna manera podría lograr por su cuenta, cosa que permite avanzar en la carrera profesional.
En la actualidad las redes entre gerentes pueden resultar decisivas para conseguir las metas ante la escasez de recursos, sin embargo muchos gerentes no comprenden el valor de establecer relaciones cooperativas con quienes le pueden ayudar a cumplir con sus misiones. Para establecer estas redes es necesario impartir las habilidades interpersonales necesarias.
Su se quiere cumplir con las obligaciones se deben de sostener buenas relaciones. El secreto para obtener la cooperación de los demás consiste en averiguar lo que se desea del trabajo y satisfacerlos, para ello se deberá de conocer bien a los miembros de la organización para lo que se debe de: dedicar tiempo a crear una red de relaciones, evaluar sus contactos actuales, concentrarse en las alianzas y relaciones más importantes, buscar cómo convertir en aliados a los enemigos, hacerse experto en el arte de charlar, mantenerse en contacto, cultivar una base poder, estar preparado para compartir equitativamente, tener presente la reciprocidad.
Cuando pida el apoyo de un colega: exponga claramente sus necesidades, escuche con atención, identifique las áreas de necesidad mutua, explique el por qué, sea flexible, entre otras.
Algunas habilidades que debe dominar son: formular preguntas, utilizar eficazmente el silencio, conocer las reglas con que operan sus colegas, vigilar la resistencia, vencer las inseguridades discutiéndolas abiertamente, tratar de imitar al interlocutor, resolver los problemas de relaciones humanas tan pronto surjan.
Para formar sociedades con otros equipos se necesita: celebrar reuniones informales con sus equipos y con otros de la empresa que le proporcionen trabajo o para quienes usted trabaja, fortalezca la capacidad de su departamento para establecer redes de relaciones, forme un equipo de líderes que les ayude a todos, no limite los contactos de su equipo a los grupos de la empresa.
Cuando tenga dos operaciones que deben de funcionar como una sola deberá de: formular una misión y un plan para el nuevo grupo con representantes de ambas operaciones, comenzar inmediatamente, subrayar la importancia de los contactos formales e informales entre los miembros de los grupos antes separados, encontrar oportunidades para trabajar juntos.

CAPITULO 10
EL PRIMER PASO HACIA LAS ORGANIZACIONES VIRTUALES: PRACTICA DE LA ADMINISTRACION DESDE LEJOS

Actualmente la computadora personal permite a los empleados dejar la oficina para trabajar en casa o en centros de trabajo más cerca de su casa tanto a tiempo completo como a medio tiempo. Esta tendencia a la organización virtual, en que pocos o ningún empleado trabajará regularmente en la oficina sino que estará conectado por teléfono y computadora a otros y, quizá, a uno o más centros de trabajo, representa un cambio radical para la empresa y para los ejecutivos.
El problema radica en que como no podemos observar a los empleados en el trabajo, tampoco podemos determinar cuánto tardan en realizarlo y, en consecuencia, no es posible medir su productividad, por lo que se pierde la seguridad de que están cumpliendo,  razón por la cual muchos se oponen a l teletrabajo.
El posible abuso del privilegio de trabajar en casa al escatimarle a la empresa el tiempo laborable es uno de los problemas administrativos que han de afrontar. Otros problemas de la supervisión del trabajo en casa son: equilibrar la carga de trabajo, establecer horarios al personal que labora en la oficina y al que labora en casa, su accesibilidad a otros empleados cuando estén en la oficina para garantizar la coordinación de trabajo y comunicar el avance. Los que trabajan en casa se quejan del aislamiento que ello les ocasiona y de la ausencia de retroalimentación. Un problema más que puede presentarse es la pérdida de lealtad de los empleados, que puede llegar al extremo de alentarlos a trabajar para otros durante los días que laboran en casa.
El teletrabajo contribuye a resolver los conflictos entre trabajo y familia.
Si las empresas se niegan a ofrecer la oportunidad del teletrabajo pueden perder a personas de gran talento, además de: mayor productividad, calidad y espíritu de grupo, flexibilidad, mejoramiento de las habilidades de administración del tiempo, más altos niveles de servicio al cliente, ampliación del horario de servicio, reducción de los gastos generales, etc. Como se puede ver el teletrabajo tiene ventajas aunque no está exento de problemas.
El teletrabajo es una necesidad y es una combinación del horario flexible, del lugar flexible y de la comunicación electrónica.
El teletrabajo ha originado la creación de remotos centros de trabajo donde los empleados pueden laborar lejos de la oficina y más cerca de casa, pero alejados de las distracciones de la familia. Ante los riesgos que supone el hecho de que los empleados de varias empresas trabajen juntos, algunas empresas han fundado sus propios centros que en ocasiones incluyen supervisores que forman parte del trabajo fuera de la oficina.
Una de las consideraciones más importantes es decidir a quiénes permitirá trabajar en casa, a los cuales debe de programar suficientes días en la oficina para que no pierdan contacto con la empresa y con su espíritu.
Dirigir a los que trabajan en casa no es diferente de una buena supervisión, la cual se basa en resultados no en la observación. Para que la administración desde lejos dé buenos resultados es necesario: establecer expectativas
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claras, aceptar los criterios con que se medirá el desempeño, acordar la forma en que se vigilarán los resultados, suministrar retroalimentación sobre el desempeño, crear confianza, comunicar, perfeccionar las habilidades de escuchar, dar las mismas facilidades de acceso a la información a los empleados que trabajan en al oficina y a los que trabajan fuera de ella, establecer sistemas de soporte técnico para los empleados lejanos, considerar la reacción del personal si permitiera a todos los empleados trabajar en casa, reconocer que necesitará crear el espíritu de equipo aún cuando el resto del equipo no se encuentre en la misma oficina, ayudar a los teletrabajadores a crear un espíritu de camaradería para que se apoyen unos a otros a pesar de la distancia física, no dejar que las dificultades de coordinar las visitas a los que trabajan fuera de la oficina le impida reunir periódicamente al grupo para discutir problemas de tipo operacional, alentar a los trabajadores para que se comuniquen con sus colegas, no mostrar favoritismo hacia los empleados de la oficina.
El secreto de la supervisión de empleados distantes es concentrarse en su productividad y no en aspectos como formas de trabajo, tiempo o espacio de trabajo. Lo mismo aplica a los contratistas independientes. Un buen gerente o supervisor de empleados ordinarios también lo será de los que trabajan en casa, porque los principios de una administración eficaz funcionan con cualquier sistema de trabajo.

CONCLUSION

Como conclusión de esta lectura puedo decir que para que un gerente pueda llevar a cabo una administración efectiva y solucionar cualquier tipo de problema que se presente debe de combinar en forma adecuada las nuevas formas gerenciales con las tradicionales, ya que es por medio de las tradicionales que se puede aprovechar eficazmente lo mejor de lo nuevo.
Este es un libro que aunque se enfoca a empresas estadounidenses tiene la posibilidad de que se apliquen algunas situaciones a nuestro país, aunque siendo realistas, muchas otras están muy difíciles de alcanzar.
Por medio de este libro, muchos de nosotros como futuros gerentes o supervisores de una empresa podemos conocer algunos de los problemas a los que nos vamos a enfrentar y posibles soluciones que les podemos dar a éstos.
En lo personal me agradó bastante la lectura de este libro, pues por medio de él pude conocer ejemplos de cada uno de los problemas que trata, lo que me permitió darme una idea más clara de cada uno de ellos.
A lo largo de cada capítulo se nos insistió mucho en el uso de una comunicación adecuada, así como en la motivación permanente que se le debe de dar a los empleados para lograr que den lo mejor de sí y se sientan a gusto con el trabajo que están desarrollando y ligados a la empresa en la que trabajan. También se habla mucho de la importancia que tienen los equipos dentro de una empresa y de cómo se pueden manejar eficazmente para obtener así todos los beneficios que nos pueden dar.

FICHA BIBLIOGRÁFICA

Florence M. Stone, Revaloración de la Gerencia, Mc Graw Hill, México: 1998